“现在行业比较卷，大家还是希望能够在供应链整合上面再进一步发力。”近期，保隆科技供应链发展中心总经理汪超在接受盖世汽车采访时如是说。

保隆科技供应链发展中心总经理 汪超

近几年，汽车行业“卷”风盛行，车企间的厮杀日趋激烈，这无形中也给上下游供应链带来了巨大压力。且要知道的是，供应链企业所面临的并不只是降价压力，还有技术创新、海外布局等方面的挑战。

多重挑战之下，供应链企业不得不想方设法增强自身竞争力，而强化供应链管理，无疑是至关重要的一个环节。

盖世汽车了解到，在供应链管理层面，保隆科技就干了一件大事。

据汪超透露，其所负责的供应链发展中心正是保隆在2024年新成立的部门，“在此之前，保隆的采购是分事业部的，每个事业部有一个采购部门，如今则新设立了一个专门的集中的管理部门。”

那么，以供应链发展中心为基础，保隆究竟要如何强化供应链管理？在此次采访中，汪超给予了详细的解答。

收拢力量，增强各事业部采购协同性

按照汪超所说，保隆之所以要设立供应链发展中心这一新部门，一个非常重要的原因在于，要增强各事业部采购工作的协同性。

他表示：“原来，保隆的采购工作是由各个事业部分别来做，协同性相对比较弱，而供应链发展中心未来会协调整个集团内的事业部，将它的力量做一些收拢，在此基础上再去跟供应商进行一些合作，话语权或者谈判力等都会更强一些。”

以塑料粒子产品为例，此前保隆旗下各个事业部是各买各的，而且因为塑料粒子并非一级件，保隆是向塑料件厂商采购塑料件，塑料件厂商则向塑料粒子厂商采购塑料粒子。

汪超指出，在这一情况下，因为采购规模不够大的原因，塑料件厂商面向塑料粒子厂商时并没有太大的话语权，保隆的供应商也比较分散，塑料粒子厂商并不知道它的客户是保隆，也不知道保隆用了它们多少塑料粒子。

而在新部门成立后，保隆的做法是，将所有事业部的塑料粒子供应商信息统一收集回来，收集完之后，就能够清楚地知道，每个供应商，保隆用了哪些型号、哪些品牌以及有多少量。

从实际情况来看，其中有些量多、有些量少，但如果把这些汇总起来，归到某一个品牌之后，总量也非常可观，而基于这个总量，保隆就可以跟塑料粒子供应商建立直接的合作通道。

“这显然比我们的事业部单独找到他们获取的支持和服务会更好，毕竟单一品类的量和所有品类加起来的量对比，可能差了数量级的规模。而且这样一来，对于塑料粒子厂商来说，他也明确了一个非常有潜力的客户，未来他跟我们也会更深度地去扩张合作。”汪超如是说。

他还补充道，有可能具体的采购活动还是发生在保隆的塑料件供应商身上，但是塑料粒子供应商会知道这些东西将来是会在保隆的产品上使用的以及产品后续的发展潜力。

需要指出的是，这只是其中一个案例。据他透露，之后在保隆的各个事业部中，他们都会去把所有这样的共性物料挑选出来，用这种模式去直接跟原始的材料供应商做谈判，“这也算是一种供应商管理”。

图片来源：保隆科技（下同）

新部门所带来的协同作用还体现在，各事业部之间可以相互背书。

汪超举例说道，“以前在相对独立供应商的模式下，保隆A事业部与某家企业合作很多，得到的支持也很多，而B事业部是个新的事业部，与这家企业新开始了一个业务，因为规模很小，这家企业可能就对新业务部门支持力度不足。而在统一管理之后，保隆就可以利用整体公司的规模，去跟这家企业沟通，从而获得供应商对B事业部更好的配合。”

当然，供应链发展中心的这一套做法，并非保隆首创。汪超指出，有一些大的国际性的公司，已经这么干了，而从很多国内的公司来看，大家可能过往没有采用这样一种组织形式，但现在在做一些调整。

他表示：“以前公司规模小，需要的是快速决策、快速行动，大家分开来做，可能会更契合市场需求，但现在规模大了，可能很多事情都要很系统地、有组织地去推进，这可能导致节拍会下来一点点，但是从整个大公司的角度来看，肯定还是受益的。”

挖掘新可能，死卷价格不可持续

其实，除了增强各事业部之间的协同性外，强化供应链管理，也能够让保隆看到更多的可能性。

同样以材料厂商为例，一些材料厂商其实有很多新的技术、产品、工艺可以带给保隆，但由于保隆从集团层面上与材料厂商并没有接触，所以对此并不知情。

而直接对接之后，材料厂商在明确保隆的需求后，发现B材料也可以满足技术需求且更便宜，而原先使用了多年的A材料已经很成熟已几乎没有降本空间，这样保隆就可以尝试B材料，它有可能带来非常明显的降本。

“这完全是新技术、新材料所带来的一个本质性的变化，但是当你跟他之间是脱节的，你是不太能够享受到这个收益的。”汪超如是说。

在他看来，道理是相通的，“现在，保隆的业务规模已经比较大了，采购的规模也比较大了，我们把这些拉通了以后，其实整个公司内好多类似的产品，我们都可以把它挑出来，这样去做。”

他强调，单纯去卷价格，是有尽头的，保隆不希望走到那种单纯的杀价格的方法上去，这是不可持续的。

他指出，保隆有一套自己所坚持的经营理念，也正因如此，保隆能够多年保持续持稳健的增长，这其实就是公司整体的经营经营理念、企业文化所带来的结果，它会比较持续经营、长期成长，应对风险的能力也会很强。

保隆科技“果园文化”内涵

“从我们创始人的理念以及企业文化来看，我们比较倾向的做法是，通过采用新产品、新技术、新工艺、新装备来降低我们的成本。我们也会通过供应商培训、审核等，将保隆的能力赋予供应商，促进他们成长，帮助他们降成本的同时获得更好的营利能力。”汪超如此表示。

而除了前面所提到的案例之外，保隆还有很多这样的产品案例。

比如，某一零件原本是橡胶零件，但是这种材料因为比较软，它的生产过程中节拍就比较慢。在此情况下，保隆就和供应商一起研究将其换成另外一种稍微偏硬一点的材料，但是也满足产品对于可靠性和功能的要求，这样生产节拍就快了很多，成本也随之明显地下降。

又比如，在悬架系统方面，因为这是个大系统，保隆所采取的策略是，尽可能在公司内部，或者在其关联企业里面，实现所有关键零件的自产自制，也能比较有效地控制成本。

“我们把悬架系统拆得很散，想办法在公司的体系内部，自己研发、自己生产，这样一旦它上了一定的规模，就是一个非常有效的成本控制的方法，也是我们打造持续竞争力的一个很重要的因素。”汪超解释道。

再将目光聚焦传感器一类的产品。不管是智驾传感器还是传统的传感器，它很重要的因素就是芯片。而就芯片供应链而言，保隆的竞争力也在增强。

据了解，此前，保隆已经有一些成功的电子产品，比如TPMS已成为全球细分市场第二，因此已与芯片公司有很好的合作关系。如今随着规模的增大，其与芯片品牌合作的品类越来越多，数量越来越大，金额也越来越大。

汪超表示：“所以我们会持续得到他们很好的支持，在他们配合下，我们获得的电子零件的价格和新技术态势也会持续向好。这样的情况之下，也能够从一个很重要的角度上来保障我们自己的竞争力。”

保隆科技安徽宁国隆威园区

他还提到，因为过往保隆已经建立了强大的传感器的生产能力，装备的能力，质量管控的能力，除此之外，规模化、大批量制造的能力，也为其带来了更强大的保障。

“成本其实跟三个东西有关，一个是原材料的成本，一个是品质，一个是生产效率，这三个东西我们现在都做得相对极致了。所以在车用传感器产品方面，我们的竞争力有非常大的保障。”他补充道。

强化海外布局，建立更多纯海外的供应链

据汪超透露，新设立的供应链发展中心后续会将保隆集团整体的采购策略进一步明细，形成更为清晰的采购策略。

“此前，我们的采购策略定制还是以各个事业部为主，集团层面主要是是以支持事业部达成各自采购策略为主，但是从整个集团层面来看，整体采购策略并没有特别清晰。我们成立新部门以后，也是希望把整个集团的采购策略再明晰一些，能更有效的服务集团整体的业务战略”

而除此之外，值得关注的是，新部门还有另外一项重要任务，也即，强化海外供应链的建立。

据盖世汽车了解，保隆在海外布局方面起步较早，此前也已在海外设立了一些工厂。如今，其计划建立更多纯海外的供应链。

汪超表示：“尽管保隆之前在海外有一些工厂，但原来的供应链还是以中国供应链为主，相当于是保隆出去供应商的零件就跟着出去，现在因为地缘政治问题，很多客户会要求你供应链也要做本地化，所以成立这个部门之后，也会花一部分时间和精力去帮助我们已经出海的那些工厂去建立一些纯海外的供应链。”

保隆科技欧洲研发制造中心

他还补充道，这些工厂有可能还是中资的，但其希望这个供应链是在海外的，“而不是中国工厂生产了之后再发运给保隆，这并不能满足客户的要求。我们希望有一些合作伙伴，不管是老的合作伙伴，在海外新建工厂，还是一些本身在海外就有工厂的新的合作伙伴，我们去构建一个相对纯海外的供应链。”

可想而知，这一过程不无挑战。

正如汪超所说，中国企业去到海外之后，可能会受到各个方面因素的制约，而并不是单纯产品好、价格有优势就能获得项目，还有很多其他因素的干扰，而这些其他的干扰因素有可能会影响到企业的成本、交付、合作体验等等。

他坦言，“可能我们去了之后，通过一段时间的适应，我们仍然能建立一定的优势，但这个优势相对于我们在中国本土的优势来说，可能并没有那么明显。”

不过在他看来，对比外资企业，中国企业仍然有相对优势，“打个比方，在效率方面，开发一个项目，如果中国供应商可能在本土6个月完成，在中国的外资9-12个月完成，去到欧洲，中国供应商可能9个月完成，外资可能12-15个月完成，这个阶梯差异同样存在。这个数据描述不是针对具体的项目，主要是为了有个形象的说明。”

当然，外资企业也有其自身的优势，“他们在产品品质的保障性、硬件设计的可靠性、软件设计的可靠性，以及整体系统的可靠性设计方面，有很多年的经验，是优于多数国内供应商的，所以它仍然还是有它的竞争力在。这也是国际性的大公司值得本土供应商去学习的地方。”汪超说道。

但他认为，接下来几年的时间里，中国供应商会逐步地追赶上来，“总的来看，中国供应商未来一定能够提供技术先进、品质又好、成本又有优势的产品。”